Tabla de contenido
1 INTRODUCION.
Este trabajo trata de abarcar lo que es el temario de la unidad dos y tres de la manera mas apropiada, para dar una básica idea de lo que es la administración, sus aplicaciones y para que nos pueda servir. La administración es una ciencia, técnica y arte que a existido a lo largo de toda la vida humana, sin darnos cuenta la hemos estado usando desde hace mucho tiempo por ejemplo.
Cuando nuestros antecesores era nómadas se organizaban para recolecta de su alimento y planificación para el mismo, en otras palabras se administraban.
Así de este modo han pasado grandes eventos que se describirán mas adelante asta llegar ala época actual que es donde el hombre tiene una organización para los negocios para sus deberes de la casa y actividades culturales, de distracción entre otras mas.
De este modo la gente se organiza para llevar un buen modo de vivir y de convivir con otras personas sin llegar a ser inapropiados.
2 2.1.1 Época primitiva.
En esta época, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la división primitiva de trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzo para lograr un fin determinado que requiere la participación de varias personas.
3 2.1.2 Periodo agrícola.
Se caracterizó por la aparición de la agricultura y la vida sedentaria. Prevaleció la división del trabajo por edad y sexo.se acentuó la organización social del tipo patriarcal. La caza, pesca y recolección, pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economía agrícola de subsistencia.
El crecimiento demográfico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
Con la aparición del estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados representativos de esta época, se manifestaron el surgimiento de las clases sociales .el control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especies eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la administración. Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.
El código de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en babilonia y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comerciantes. Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a través de la utilización de la administración.
4 2.1.3 Antigüedad grecolatina.
El esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión de trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrían los esclavos debido a estas medidas de administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída del imperio romano.
5 2.1.4 Época feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por el régimen de servidumbre, la administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía el control sobre la producción del siervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nueva estructura de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaba su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origino que la economía familiar se convirtiera en la economía de la ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichas organizaciones se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
6 2.1.5 Revolución industrial.
Esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos -por ejemplo, la máquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organización social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración seguía careciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.
7 2.1.6 Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa u organización dando como resultado las diferentes clases de administración, ya que a través de la misma se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete ínter espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
8 2.2 Escuelas del pensamiento administrativo.
ESCUELA EMPIRICA.
El empirismo sostiene que la experiencia es la única fuente de conocimiento, cuando se habla de la administración empírica se hace referencia a lo que se basa solo en la práctica esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan darse, ya que el punto de vista empírico se centra en la experiencia .ernest dale, autor del libro los grandes organizadores, es reconocido como uno de los principales representaste de este tema.
los administradores profesionales afirman que la administración no puede basarse en los postulados del empirismo , simplemente porque dos situaciones administrativas serán raramente idénticas en todos los aspectos , por coincidente, no pueden suponerse que las técnica aplicadas en una situación particular funcionen de la misma manera en otra ;puede, si ,filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser útiles para solución de nuevos problemas para ello se establecen principios o guías de acción que permite orientar los resultados esperados. Los principios como parte de la teoría admirativa cuando son establecidos y comprendidos, ayudan alas administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo.
por lo tanto la experiencia es importante pero o suficiente; se requiere también de la preparación dentro de un marco conceptual y al continua supervisión del conocimiento científico, esta asido la posición adoptada desde los primeros teóricos de la administración cuyas aportaciones fueron generalizaciones Obtenidas como producto de la experiencia pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administración , lo cual simplifica la capacitación y formación de administradores.
ESCUELA CIENTIFICA.
A fines del siglo xix se inició la tendencia a utilizar una metodología denominada científica que asiera de la administración una disciplina basada no solamente en la experiencia , si no en varios principios .la administración científica nació en las empresas industriales y fueron los ingenieros quienes primero se interesaron en una mejor administración, sobre todo en el área de producción en forma unánime se reconoce al ingeniero estadounidense frederick w.taylor como fundador de esta escuela o corriente administrativa por la publicación en n1911 de su obra principios de la administración científica , donde finco las primeras bases técnicas para la moderna administración .
frederick w. Taylor (1856-1915) nació en filadelfia estados unidos en 1885 obtuvo el título de ingeniero pero desde muy joven su actividad de trabajo se inició y desarrollo en empresas industriales, ocupando diversos puestos en el área de producción, desde aprendiz de máquinas y herramientas, hasta de ingeniero jefe.
En 1900 empezó a difundir mediante conferencias sus teorías sobre la administración científica , y aunque público en 1903 un libro titulado management (administración de comercios), donde se refiere exclusivamente a las técnicas para aumentar el rendimiento de los trabajadores por medio del estudio de tiempos y movimientos , no fue hasta la publicación de su libro principios de la administración científica cuando logro atraer la atención e impactar a los interesados en la administración industrial con su teoría científica cuyo objetivo principal se concentró en incrementar la productividad y mejora el desempeño de los trabajadores para logran una mayor eficiencia A la productividad es la relación que existe entre los resultados obtenidos y los recursos empleados
ESCUELA CLASICA.
A esta escuela también se le denomina tradicional, “operacional” o “del proceso administrativo”. Su enfoque se orienta Asia la identificación de las funciones administrativas es decir las actividades que realiza el administrador, y al establecimiento de principios administrativos. Se considera que las funciones y principios son universales para todos los administradores el fundador de esta corriente es el ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925) quien en su obra administración industrial y general publicada en Francia en 1916 considera que la administración siempre ha existido , pero el progreso actual ase necesario que se ejerza de una manera más técnica , por lo cual, propone un método científico para acular una serie de conocimientos , producto de la observación, recolección, clasificación e interpretación de los hechos y de acuerdo con los resultados obtenidos establecer reglas de valides universal que se integran a la estructura de la disciplina administrativa Henri Fayol identifica seis grupo de actividades básica que se llevan a cabo en las empresas industriales:
· Funciones técnicas relacionadas con la producción de loa vienes.
· Funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra, venta y cambio de loa productos.
· Funciones financieras, que abarcan a las funciones que se efectúan para obtener recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos.
· Funciones de seguridad relacionada de con la protección de los bienes y las personas.
· Funciones contables que comprenden la realización de inventarios registros, balances, costos y estadísticas.
· Funciones administrativas son la que realizan todos los jefes al desempeñar cualquiera de las otras 5 funciones señaladas. La actividad o función administrativa según Fayol consiste en prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
De las 6 funciones Fayol dedica la mayor parte de su obra al describir las administrativas y señala que la función administrativa es ejercida por todos los jefes. Esta función contemplada por un función jerárquica superior puede sintetizarse de la siguiente manera: planear consiste en diseñar planes de acción; organizares establecer la estructura y relaciones de la organización; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar algo s subordinados para obtener el óptimo rendimiento coordinar es el proceso armonizado que e integra las diversas parte de la organización y controlar consiste en verificar que la cosas resultaron conforme a las planes
ESCUELA HUMANO – RELACIONISTA.
El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administración destacando que su empeño implica actuar mediante las cuales se logran los adjetivos de la administración la teoría de las relacione humanas o corriente humano relacionista tiene como iniciador y principal representante Elton mayo (1880-1949) sicólogo australiano que en 1922 emigro a estados unidos, donde trabajo como profesor en la universidad de Harvard y consultor de empresas industriales los resultados de sus estudios aportan una nueva teoría administrativa basada en las elaciones humanas como instrumento para obtener un mayor producción y satisfacción humana en el trabajo.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
Se denomina también” escuela del sistema social “contiene el enfoque sociológico sobre los organismos sociales y contribuye con grandes aportaciones al estudio de la administración.
el origen de esta escuela se remonta a la aparición de la obras del famoso sociólogo alemán Max Weber reconocido como el padre de la sociología moderna el estudio de esta escuela es muy complejo debido a la variedad de conceptos que se manejan.
ESCUELA HUMANO –CONDUCTISTA.
Se le conoce también como escuela del comportamiento humano o “neo –humano-relacionista” ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las relaciones humanas con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos como en valores ; sin embargo la corriente humano-conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano en los organismos sociales.
Entre los representante de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aun que tienen antecedentes en Elton mayo, es considerado kart Lewin como su fundador y Douglas mcgregor su principal representante.
Lewin dedico su estudio alas pequeños grupos y destaco las ventajas de la participación e interacción entre los miembro de un grupo de trabajo; su teoría de investigación las desarrollo mediante la técnica conocida como “dinámica de grupo” y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
Por su parte Douglas mcgregor público en 1970 un libro titulado el aspecto humano de las empresas , donde presenta dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma de contemplar las características de la naturaleza humana el concepto que se tenga influirá en la estrategia administrativa a seguir sobre los métodos de influencia y control mcgregor que las mayoría de las teorías de la organización consideran que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo por confidente la estructura organizacional se estable atrever de una jerarquía de relaciones de autoridad y estas constituyen de principios básicos de la organización.
Escuela Tradicional.
El surgimiento de la moderna administración científica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido,como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.
La administración tradicional o científica, se desarrolló de la observación sistemática de los hechos de la producción, investigación y análisis de la operación del taller. Aunque interesada en técnicas específicas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeación y el control de la producción, la distribución del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administración del personal e ingeniería humana, todas ellas están centradas en la teoría. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar.
Frederick W. Taylor.
En el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios.
Veía a la administración como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios.
Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejó una verdadera riqueza de información administrativa para prácticas posteriores.
F. Taylor insistía en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la producción sólo toman en cuenta los factores estimulantes más comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros.
Únicamente la propia dirección puede y debe responder de la aplicación del sistema científico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo.
Sólo por vía de la estandarización forzosa de los métodos de la utilización de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperación forzosa, se puede asegurar esta aceleración general del ritmo de trabajo. Logrará la adopción de normas y asegurar la cooperación recae exclusivamente sobre la administración de la empresa.
En término generales, el taylorismo consiste en:
· Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de trabajo tradicionales.
· Investigaciones científicas de cada componente del mismo.
· Selección de los obreros con base en criterios científicos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros.
· Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación práctica del sistema científico de la organización del trabajo.
· Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administración y los obreros.
Es innegable que Taylor actúa como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administración. Como es de suponer, muchas de sus prácticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage habían concebido experimentos muchas décadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento científico.
Enfoque Clásico de la Administración
En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow
(1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington.
Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick
(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
Orígenes del Enfoque Clásico
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia,
Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Período de Taylor
- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración.
-1895: "A note on belting". "A piece Rate system".
-1903: "Shop Management".
Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa:
· Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
· Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
· Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
· Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
· Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y lostrabajadores.
Segundo Período
- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Principios de la Administración Científica
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador.
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización
9 2.2.1 Corrientes actuales de la administración.
10 2.2.1.2 Reingeniería .
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
· Varios oficios se combinan en uno.
· Los trabajadores toman decisiones.
· Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
· Los procesos tienen múltiples versiones.
· El trabajo se realiza en el sitio razonable.
· Se reducen las verificaciones y los controles.
· Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
· Líder.
· Dueño o responsable del proceso.
· Equipo de reingeniería.
· Comité directivo.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
11 2.1.2 Outsourcing.
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.
Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.
Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo.
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:
· Los costos.
· Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
· Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar.
· Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
12 2.2.1.4 Justo a tiempo.
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona " Just In Time ", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo : " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente ".
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los " desperdicios " ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : " el hábito de ir mejorando " y la " eliminación de prácticas desperdiciadoras " : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ).
El método productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
13 2.2.1.5 Benchmarking.
"El proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Tipos de benchmarking:
· Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
· Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
· Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
· Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.
14 2.2.1.6 Competencia laboral.
Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral.
Competencia laboral es:
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer".
Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le encomienda a la persona.
Algunos recursos del portal que pueden servir son:
· Economía laboral
· El capital humano y la gestión por competencias
· Conflicto laboral
· Tolerancia: El desafío de la convivencia
· Gestión por competencias: una nueva herramienta
15 2.2.1.7 Capital intelectual.
CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio.
El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.
“con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización.
Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.
Capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
· Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado).
· Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
· Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es).
· Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).
O también capital intelectual se divide en:
· Capital Humano
· Capital Estructural
· Capital Clientela.
· Capital Organizacional.
o Capital Innovación.
o Capital Proceso
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.
16 3.1 Concepto y tipo de organización.
Funciones Operativas
La administración es una forma de trabajo y el administrador es lo ejecuta. Al hacerlo realiza ciertas actividades llamada funciones administrativas. Estas son:
· Planeacion- decir anticipadamente que, cuando, porque, como y con quien.
· Organización- actividades de asignación, acesoramiento y proporcionar la autoridad para llevar a cabo actividades.
· Motivacion-dirigir o canalizar el comportamiento humano hacia metas.
· Control-medir el rendimiento en relacion con las metas, determinar las causas de lasdesviaciones y tomar la acción correctiva donde sea necesario.
Cada administrador, sin importar su nivel en la organización, ejecuta todas estas funciones hasta cierto punto. Sin embargo, el proceso administrativo es un proceso ecléctico compuesto de una combinación de planeación, organización, motivación y control.
Determinar la función administrativa más importante es como decidir cuál es la pata más importante de una silla. Todas las patas son importantes y deben estar presentes con objeto de que la silla funcione debidamente. Justamente como con la silla, si una de las funciones administrativas es débil o falta, el proceso administrativo no funciona correctamente.
17 3.2 Funciones operativas.
· Lineal militar: Este sistema esta bien para organizaciones pequeñas, casi tipo familiar. Se encontró que este tipo de organización era demasiado rígido para poder delegar autoridad. La necesidad de reducción del trabajo y de la delegación de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas más flexibles de organización.
· Funcional: Es muy común encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la gráfica ofrece una de las más conocidas.
· Lineal o funcional: Con este sistema se trato de resolver el problema de que varias personas dieran ordenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinación del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir ordenes a través del gerente.
· De Comité: Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comités para formar mas políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los afectados. Los comités no tienen función de mando pero están obligados a exponer sus opiniones.
En la practica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan. Si pensamos que la organización es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de autoridad, no delegar planeación, descentralización.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de autoridad, no delegar planeación, descentralización.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.
La organización puede simplificarse por tres etapas:
· Actividades y funciones.
· Jerarquías para niveles de autoridad.
18 3.2.1 Recursos humanos.
Los recursos humanos representan el factor mas importante para el desarrollo de la administración. Denada sirve una estructura bien delineada si no se logra la integración de los individuos que van a ocupar las distintas posiciones.
Contavilidad y Finanzas
· Finanzas: encargado en lograr ingresos suficientes, asi como el calculo de los egresos y el manejo financiero de cualquier faltante o sobrante
· Contabilidad: su función sera la de registrar e informar adecuada y costeblemente de als operaciones económico-financieras del negocio.
19 3.2.2 Contabilidad y finanzas.
Es muy frecuente escuchar a determinados empresarios decir para qué llevar la contabilidad si no tiene ninguna utilidad, argumentan que los balances solamente le sirven para pagar impuestos, para solicitar créditos bancarios, pero nunca la contabilidad es de utilidad para la toma de decisiones dentro de la empresa.
Lo que ocurre es que la contabilidad tiene otro tipo de objetivo. La contabilidad es una buena expresión que tiene una persona sobre una determinada empresa pero cuando está fuera de la misma. Es decir, existe una metodología absolutamente homogénea que dice cómo una empresa debe presentar los estados contables, y en base a esa metodología se puede leer un balance de una empresa que no se conoce y tomar una idea más o menos cierta de cual es su situación. Pero cuidado, cuando se trabaja con finanzas es desde dentro de la empresa, por lo tanto los elementos, la información, mucha más adecuada para la toma de decisiones. Siendo la contabilidad un sistema de información que utiliza las finanzas y muchas veces de la forma en que están elaborados los estados contables el área finanzas, debe reelaborar esa información para su utilización.
A la contabilidad no la vamos a desechar, tampoco vamos a decir de que no tiene utilidad, solamente advertimos que la contabilidad no es adecuada para la toma de decisiones dentro de la empresa. Las diferencias básicas entre la contabilidad y las finanzas es que ambas tienen distintos criterios para medir los mismos hechos. Así tenemos:
1.- La Contabilidad trabaja en la asignación de gastos y beneficios con el criterio de lo devengado. En otras palabras para la contabilidad importa cuándo se realiza una venta, cuándo nació el derecho al cobro de esa venta y no el momento en que se cobra; cuándo se compró la mercadería y cuándo se tiene que pagar. En cambio, para la toma de decisiones desde el punto de vista financiero utilizaremos exclusivamente el criterio de lo percibido, nos interesa realmente cuándo se cobran las ventas, cuándo se reciben los préstamos y cuándo realizamos las erogaciones. Entonces en la contabilidad se trabaja con el criterio de lo devengado, mientras que en finanzas se lo hace exclusivamente con el criterio de lo percibido.
2.- La contabilidad no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y al decir esto no nos referimos al problema de la inflación, sino se hace alusión al rendimiento o al valor financiero que tiene el tiempo. En otras palabras, al beneficio puro que se exije de una operación por haberla realizado o por haberse privado de realizar un consumo presente, para realizar un consumo futuro. Este valor tiempo del dinero en la contabilidad no esta especificado. Obviamente que las finanzas tiene en cuenta el Valor del Dinero en el Tiempo.
3.-Otro elemento a tener en cuenta es el costo de capital. Cuando procedemos a realizar una inversión todos los fondos que utilizamos tienen un costo, independientemente que los fondos invertidos sean de los dueños de la empresa o que los mismos sean pedidos a terceros. El costo que tiene todo capital invertido es la mejor alternativa que se desecha para aplicar los fondos a un proyecto determinado y es lo que todos conocemos con el nombre de costo de oportunidad. Para la contabilidad no se incluye el costo del capital propio, mientras que en las finanzas sí se lo tiene en cuenta, dado que es un elemento indispensable para el cálculo de proyectos de inversión y además, porque es el costo de capital más alto de todos, dado que los dueños de la empresa son los que asumen el mayor de los riesgos en cada proyecto de inversión.
4.-En la contabilidad las depreciaciones son un costo más porque las deduce de las utilidades, como una pérdida por la utilización de un determinado bien de uso. Para las finanzas las depreciaciones en cambio, son consideradas como un ingreso más, como una recuperación de capital inmovilizado, si es que se ha tenido en cuenta el monto de las depreciaciones dentro del precio de venta. Por ejemplo, cuando fijamos el precio de venta de un producto dentro del mismo involucramos a los costos erogables, a los costos no erogables (depreciaciones de inmuebles, instalaciones, bienes de uso, etc.) y a la utilidad. Entonces, si dentro del precio de venta estamos involucrando a estos items significa que a través del precio de venta estamos recuperando parte del capital invertido, por lo tanto consideramos que las depreciaciones son un ingreso, porque han incrementado los ingresos a través del precio de venta.
5. La contabilidad valúa a sus activos y pasivos (y de acuerdo a la Resolución Técnica Nº 6 a su valor histórico actualizado o al valor de mercado, lo que fuera menor; pero en la medida que no alcance el valor de mercado la valuación sera al costo actualizado. En finanzas las valuaciones son siempre a valor de mercado.
6.-En cuanto a la rentabilidad, en la contabilidad siempre se tiene en cuenta mediante el uso del coeficiente entre la utilidad y el capital que se aplicó para lograr esa utilidad y es lo que se conoce como rentabilidad económica, financiera o del patrimonio neto. En las finanzas se mide a través de la tasa interna de rendimiento.
20 3.2.3 Mercadotecnia.
Las actividades principales de la mercadotecnia abarcan:
Área I Necesidades
El antecedente al mercado y a la producción de los satisfactores lo constituyen los deseos y necesidades de los consumidores. En múltiples ocasiones estos deseos y necesidades se encuentran latentes y son descubiertos y satisfecho por la producción de bienes o servicios que aparentemente no tenían justificación para su existencia.
Área II Tipo de mercado
1) Mercado de consumo; Venta de productos o servicios destinados a los consumidores finales
2) Mercado industrial; Venta de productos o servicios destinados a servir como partes o componentes de otros productos o servicios, los cuales, una vez transformados o ensamblados llegaran a los consumidores finales.
Área III Satisfactores
1) En cuanto a las necesidades a satisfacer:
a) satisfactores primarios o indispensables
b) Satisfactores secundarios o suntuarios
2) En cuanto a sus caracteristicas.
a) Satisfactores de imitación.
b) Satisfactores de adaptación.
c) Satisfactores de innovación.
Área IV Actividades de Apoyo para Lograr la Trasferencia
1) Canales de distribución
Medios que se utilizan para efectuar el traslado de los satisfactores del productor al consumidor. Básicamente existen dos formas:
Ventas al mayoreo; oferta de productos o servicios a quienes efectuaran el esfuerzo de venta en calidad de intermediarios:
a) Mayoristas
b) Distribuidores
c) Representantes
d) Concesionarios
-Ventas al menudeo; oferta de productos o servicios en quienes compran en calidad de consumidores:
a) Tiendas de departamento
b) Tiendas de descuento
c) Supermercados
d) Tiendas especializadas
e) Comercios menores
f) Mercados públicos
g) Ventas por correo
h) Venta directa a consumidores
i) Venta por medio de aparatos automáticos
2) Elementos formativos de los satisfactores.
Aquellos que integran los aspectos complementarios pero necesarios para adicionar los detalles que permiten ofrecer en menores condiciones los satisfactores:
Precios y condiciones de venta;
a) Integración del costo
b) Ofertas de la competencia
c) Controles gubernamentales
d) Rebajas
e) Descuentos
f) Otorgamiento
3-Publicidad y promoción
Esfuerzos tendientes a lograr el conocimiento y aceptación de un producto o servicio
a) Tipos de publicidad
b) Medios a utilizar
c) Recursos monetarios
d) Medición de los resultados
Área V Mercados de Prueba y o Modelos Matemáticos
1) Mercado de prueba; Colocación o difusión de productos o servicios en, mercados experimentales con objeto de conocer la posible reacción de otras localidades semejantes.
2) Modelos matemáticos; Preparación de fórmulas y simulaciones que anticipen los resultados a obtener.
Área VI Consumidores
Enmarcados en el mercado industrial o en el de consumo y en cuanto a la satisfacción de sus necesidades que originaron el esfuerzo de la mercadotecnia.
Área VII Investigación de Mercados y Actitudes
Desarrollo de encuestas por medio de las cuales se conozca la reacción de los intermediarios o consumidores en cuanto a los productos o servicios ofrecidos.
La investigación cubrirá las diferentes funciones de la mercadotecnia.
Los aspectos principales de la investigación serán:
1) Definición
2) Métodos de investigación
3) Procedimientos de la medición
4) Selección de la muestra estadística
5) Recolección de datos
6) Concentración de análisis de los datos
7) Informe.
21 3.2.4 Producción.
Instalaciones: Lugar físico que permita la colocación del equipo que efectuara la trasformación de las materias primas. Las instalaciones deberán contener los requisitos necesarios de seguridad e higiene, así como elementos arquitectónicos pero todo ello con referencia constante en cuanto a la actividad de la empresa. El desperdicio de espacio o la suntuosidad en la construcción puede afectar substancialmente las actividades productivas.
Equipo: Maquinaria o herramienta que realiza la trasformación o ensamble de materia prima o de partes.
Distribución y Personal
1) Distribución del equipo
a) Procesos de fabricación, delimitación de las actividades a realizar para lograr los productos objeto de la empresa.
b) Colocación del equipo; estudios de ubicación del equipo principal y auxiliar, pretendiendo el mejor uso de las instalaciones y logro optimo del proceso de fabricación
2) Personal
a) Análisis del trabajo; asignación del personal necesario
b) Grupos o tripulaciones; Formación de grupos que incluyan individuos debidamente ambientados para garantizar buenos logros de actuación.
Estándares
Los estándares representan las medidas ideales que cimientan toda la programación teórica, suponiendo tan solo actividades rutinarias y que contienen una programación definida y establecida.
22 3.3 Valores institucionales de la organización.
Los valores institucionales varían dependiendo de la institución puesto que todas las empresas tienen objetivos diferentes, claro que en cierto punto pueden parecer iguales, pero no, solo son similares ya que no todas las instituciones se dedican a lo mismo. Los valores institucionales son aquellos que deben hacer resaltar los valores universales para no agredir o mal tratar a algún empleado, y así de este modo pueda estar cómodo en un ambiente d3e trabajo, también logrando con esto que se sienta parte de la empresa.
23 CONCLUSION.
El trabajo busco dar una actividad básica para lo que es administración basado para darle una utilidad al ingeniero mecatronico , algo básico y útil para sí vida profesional como lo puede ser que hacen los administradores y cuál es su formación. Espero que este trabajo de investigación haya cubierto dudas del lector para unas aplicaciones básicas e adjetivas así como algunos consejos e importancia de la administración en la industria y áreas relacionadas.
24 BIBLIOGRAFIA.
· Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial Mc Graw Hill, México 1985.
· Reyes Ponce Agustín. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Editorial Limusa México, D. F. 1992.
· primer curso de contabilidad, elías lara flores, trillas, 16a edición
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